预算管理
预算管理是一个不断持续的战略性过程，用于限制、监控和管理云支出，保持预算与业务目标一致，确保责任明确并实现可预测的财务结果。
制定云预算策略
制定预留策略（级别、百分比、影响因素）。
建立适当的预算周期（年度、季度等）。
设定预算
设定预算，对用云团队施加合理的约束。
确定预算将如何影响并指导财务预测。
跟踪和管理预算
为“预算与预测”和“预算与实际”之间的差异设定可接受的偏差阈值。
当需要在周期外调整预算时，确定异常处理方案。
定义
FinOps预算管理会批准部分资金，用于支持组织计划的云上活动，在批准的资金范围内跟踪支出和价值，酌情进行公开调整。同时，通过一套一致的预算策略，确保每个预算成本中心的责任落实。
云预算通常作为更泛化的IT预算流程的一部分而开始，并随着用云和复杂性的增加而发展成熟。公共云快速的开发节奏和几乎无限的容量要求意味着组织必须要采用更短的预算周期，并通过预留资金和周期外调整来增强灵活性。FinOps团队必须与主要负责预算的财务部门合作，建立并调整预算策略和预留策略。
预算管理与预测管理以及规划和估算密切相关。系统或应用程序的预算通常基于相关团队提供的预测。预算管理还与组织的成本分摊策略密切相关，分摊策略定义如何将成本分配给不同的成本中心。预算管理还与开票与费用分摊能力相关，该能力在每个周期将成本分摊给特定的预算成本中心。
然而，预测是工程和产品负责人对一定支出能交付价值的承诺，而预算是组织对这些工程或产品负责人的资金支持承诺。预算应明确支持产品团队正在进行的工作，同时对这些团队施加合理的约束，使其在预算范围内工作，从而为整个组织创造价值。
预算将分配给预算负责人，他们负责特定范围内的工作。在某些组织中，可能有多个级别的预算负责人。每个预算负责人将负责交付一个或多个系统或应用程序。系统负责人将持续估算开发工作的成本（和其他影响），并维护相应的预测模型。当预测显示花费将超出预算时，各角色之间必须协作，以解决导致潜在或实际超支的问题。
为已记录的成本和价值范围提供的预算通常还会为预算负责人预留分配空间。这部分预留资金其实是没有特定用途，但可用于预算期间出现的变更、超支、预测错误和其他小幅修正情况。随着组织逐渐成熟，至少在预算稳定的云工作负载等领域，预留金额及其使用规则可能会减少。
当系统负责人确定需要调整预算时，可以遵循以下步骤来解决：
预算阈值报告预测将超出预算（工程）
调查超支的原因（工程、产品）
采取相应措施进行优化。
让预算负责人参与，从预留资金中拨出额外资金（工程、产品和预算负责人）
如果预留资金可用且调整原因已知，则分发额外资金。
让更高级别的预算负责人或财务部门直接参与审查请求（工程、预算负责人、产品、财务）
从更高级别的预留资金中拨出额外资金。
让管理层参与调整预算，并记录/调整对组织绩效预期产生的影响（工程、产品、财务、管理层）
批准预算调整。
拒绝调整并协作制定必要的纠正措施。
上述假设基于实际支出对预算不利。“有利于预算”是指支出少于预算计划，“不利于预算”是指支出多于预算计划。
发现不利于预算的情况时，必须立即采取行动。然而，非常有利于预算的情况也不是理想状态。大量未使用的预留资金本可以用于投资其他领域。充分理解风险和不确定性之后，即使在预算周期内，预算负责人和财务部门也应合作调整预算，收回不再需要的预留资金并加以利用。
在结构较为简单、更稳定或处于稳定状态的组织中，预算调整应随着时间的推移而逐渐减少，并且每个预算周期都可以减少预留资金。在用云方面非常活跃或正在经历高增长的组织可能需要有更多的预留资金，或者在预算负责人之间设置更多层级，以适应由于未知或动态变化的工作负载而导致的不可避免的资金调整需求。
缩短预算周期或提高预算阈值也是管理变更的有效方法。更频繁的预算周期允许组织更频繁地进行调整、释放未指定的预留资金、发现预测问题，并更频繁地重新分配资源。执行此流程可以增强组织的应变能力，即使是非计划内外的变更也变得更加常规。
预算主要由财务部门主导，但遵循“人人对用云负责”的原则，应引导组织将预算（和预留）分配给组织内各个预算负责人。然后，这些预算负责人将在授权范围内自主工作，无需频繁的预算审批，帮助整个组织更快、更高效地运作，避免审批成为瓶颈。
不同组织有不同的预算管理方法。鉴于某些系统或业务部门的重要性，财务合作伙伴与某些部门的合作方式可能有所不同。研发工作、纯内部IT系统和面向客户的系统可能会采用不同的处理方式。财务预算还可以与其他资源预算相结合，例如人工成本、许可成本、云可持续性目标等。
尤其是在政府、公共部门或高度监管的组织中，资金的来源和时间也可能对预算流程带来更多限制。合规性要求会带来更高的复杂性，导致无法使用更高效的预算策略，或者可能需要更多协作或步骤来理解并遵循预算流程。FinOps团队可以帮助组织理解这些要求，并随着云使用的增加，推动必要的变化。
成熟度评估
爬行
简单或稳定的云环境不需要复杂的预算分配或结构，因此使用简单的工具（电子表格）、根据预算负责人和系统跟踪预算。
手动审查并根据预测来创建预算。
手动或使用标准报告进行预算差异分析。
由于缺乏分配合规性或环境单一，预算颗粒度有限（不能始终按业务部门、应用程序提供）。
工程部门不参与创建云成本预算、跟踪预算与预测或实际成本的差异。
由于云使用简单稳定，预算中的预留部分由财务部门集中管理。
预留资金拨发流程因情况而变，并且完全手动进行。
预算周期以年为单位，以匹配其他IT预算周期。
行走
更复杂或动态的云环境需要更结构化的预算跟踪结构和工具。
使用更复杂的预测模型来建立预算。
确定并定期执行预算周期，但未实现自动化。
利益相关者团队（产品、管理层、工程、财务）能查看云成本预测数据和预算分配信息。
FinOps团队定期与利益相关者团队和财务部门审查预算阈值和趋势。
预算中的预留资金由整个组织中少数几个业务部门级别的预算负责人管理。
有预留资金拨发流程和预算超支解决流程，但未实现自动化或未普遍使用。
预算周期是年度和较短周期的混合模式，适用于某些动态的系统或云使用正在增加的系统。
奔跑
复杂的组织和/或云使用需要结构化和分布式的预算跟踪以及工具使用。
有用于分配元数据的全局策略，避免成本未分摊的情况。
从许多系统或应用团队中聚合出一个复杂的预测模型，采用各种指标和参数来创建预测。
预算和组织的分摊结构一致，在组织报告云成本或进行分摊时均采用该结构。
组织的KPI保持细粒度的预算可见性（以业务部门、成本中心、团队、产品、服务等为划分维度）。
利益相关者团队（高管、工程、财务）可以实时查看单一事实来源，了解云使用如何影响预测趋势和预算。
云成本数据预测、预算系统或用于宏观组织报告的记录和后端会计系统之间存在集成和自动化数据流。
预算中的预留资金由整个组织中的多个预算负责人管理。
有预留资金拨发流程和预算超支解决流程，普遍实现自动化、精简化。
由于持续进行的各项活动，预算周期很短（滚动季度），采用一致且自动化的方式来收集预测数据、分配预算并建立预留资金阈值。
职能活动
FinOps从业者
与所有角色协作，制定预算策略和预留策略，并加强使用。
帮助建立与业务目标一致的预算KPI。
与预计将超支的团队一起探索优化机会。
改进收集云成本的估算和预测模型，帮助财务和管理层创建预算。
向团队提供按不同业务维度划分的实际支出与预算支出之间的细粒度报告。
提供关于预算、实际值、预测值的报告，确定变化趋势并与差异KPI进行比较。
产品
制定以产品为中心的KPI，以衡量实现预期业务成果的成本效益。
关注与我负责的产品相一致的预算阈值差异。
与工程部门同事合作，通过这些KPI为预算和预测模型提供信息。
财务
确定何时需要提交预测以及更新频率。
汇总细粒度的预测数据，以合理的精度编制预算。
帮助建立与业务目标一致的预算KPI。
向团队提供按不同业务维度划分的实际支出与预算支出之间的细粒度报告。
提供关于预算、实际值、预测值的报告，确定变化趋势并与差异KPI进行比较。
采购
监控云支出预算与实际值，以识别超出预算可能影响承诺、供应商协议或与云提供商或其他供应商的支出预期的情况。
工程
监控云支出超支或即将超支的情况。
与FinOps利益相关者合作，确定可行的优化机会或估算系统变更，以避免超支。
采用经预算负责人批准的流程，对会对云支出或价值预测/预算产生负面影响的计划变更申请批准。
管理层
持续管理云预算、预测和估算，并监控其对业务的影响。
建立与业务目标一致的预算阈值差异。
当预测支出影响高优先级计划的预算时，管理活动项目时间线的优先级。
确保FinOps团队与业务部门之间沟通顺利。
成功衡量标准和KPI
预算利用了预算策略中合理的折扣调整后、摊销后的云使用数据。
预算与实际成本趋势在既定的差异百分比阈值内。可接受的预算差异水平是：对于处于爬行阶段的FinOps实践，与实际支出的最大差异为20%；对于处于步行阶段的FinOps实践，差异为15%；对于处于奔跑阶段的FinOps实践，差异为12%。
当实际或预期的预算差异超过阈值或存在超支风险时，向利益相关者发出通知。
存在包括滚动预测在内的预算节奏，根据业务驱动因素更新预算。
团队和业务部门负责根据预测数据以及实际成本、使用情况和影响来管理其预算。
输入和输出
输入
来自所有相关领域的利益相关者的预测模型。
来自管理层和财务部门的预算策略输入，确定预算负责人、损益负责人、所需的预算级别和其他参数。
来自成本分摊能力的组织损益和成本中心策略。
来自报告与分析能力的成本、影响和使用情况报告数据。
输出
供所有损益负责人和预算负责人使用的预算策略。
按预算负责人分组的所有受资助云系统的预算分配。
用于周期外调整的预算调整流程。
供所有损益负责人和预算负责人使用的预留策略。
分配给相应预算负责人的预算预留。
分配给损益成本中心的预算，用于开票与费用分摊能力。