FinOps运营管理
通过高效的FinOps团队运作来推动责任制文化，团队通过持续实施FinOps战略和流程来赋能FinOps实践。
组建FinOps团队
确保FinOps团队在组织中的定位良好，组织结构和人员配备合理，并获得必要的资金支持。
确保工作计划考虑到组织中FinOps的发展，并遵循已建立的成熟度流程。
定义和不断发展FinOps团队的技能。
管理FinOps实践
为组织的FinOps战略制定实施计划。
逐步提升实践的成熟度。
管理FinOps工作。
将数据和流程整合到组织中。
协作和决策
根据组织的目标和需求，将FinOps引入组织的各个部门。
促进与利益相关者的关系。
管理决策模型。
推动利益相关者的认同
阶段 1：规划FinOps。
阶段 2：推广FinOps。
阶段 3：为组织做好准备。
推动文化上的认同。
定义
FinOps运营管理包含在组织内构建和运营FinOps实践所需的一系列活动。
这是一项涵盖广泛活动的能力，旨在有效运行FinOps实践。这些活动包括组织最初采用FinOps所采取的步骤，随着FinOps实践的成熟，对FinOps团队及其工作范围的持续调整，在整个组织内建立成本意识文化的持续努力，以及在组织各部门之间促进协作所需的决策框架。
这一能力的大部分工作不仅限于直接理解支出、量化价值或优化组织的云使用。FinOps实践运营的核心是支持性活动，这些活动有助于FinOps在组织内的实施和发展。
关于“FinOps团队”一词的重要说明：每个组织的FinOps实践都是独特的，FinOps团队也是如此。FinOps团队是负责在组织中推动FinOps实施的人员。这些人员可能在中心团队中工作，也可能组成一个完全虚拟的团队（例如，由来自不同核心角色组的成员组成的FinOps委员会，通常涵盖财务和工程部门），或者采用中心辐射模型（即中心FinOps团队的成员分布在整个组织中，通常融入到工程团队中，此外还有其他组织形式，具体取决于组织的需求和结构。一些FinOps团队称为“FinOps团队”，而另一些可能有不同的名称（如云业务办公室），也有部分组织可能在云卓越中心或其他团队内部运行其FinOps实践。在整个FinOps框架中，“FinOps团队”是一个包容性术语，指代支持、执行和维护FinOps实践的人员，无论他们的组织形式或名称如何。
此外，FinOps团队的管理者有时被称为FinOps推动者。尽管FinOps的实践需要协作和责任制文化，但如果没有强有力的管理层来鼓励、支持和提供指导，那么采用云所带来的广泛变化将难以实现。
对于大多数组织而言，建立FinOps团队是一个循序渐进的过程。培养FinOps文化所需的角色和技能会不断演变，但通常需要结合领导力、沟通能力、分析能力和技术能力，以支持其他FinOps领域中的工作。对FinOps团队的要求主要取决于两个因素：组织的复杂性和云使用的复杂性。因此，随着组织在云使用方面变得更加成熟，以及随着越来越多的内部团队参与云使用和FinOps实践，团队规模往往会逐步增加。FinOps团队通常向负责促成云采用成功的管理层汇报。在专注于数字化转型的组织中，CTO或CIO往往负责FinOps和云采用。在更注重财务控制的组织中，CFO可能会领导FinOps团队。无论 FinOps团队向谁汇报，与组织中所有FinOps角色负责人建立牢固的关系对于保持高度协作和最小化孤岛现象至关重要。
随着时间的推移，管理FinOps实践涉及制定和完善FinOps实践战略，根据从云使用中获取价值的关键能力调整团队及其工作范围，并相应地调整FinOps团队的人员配备、规模、技能、工具和重点。
FinOps实践运营将定义组织中不同角色协作和决策的方式。FinOps需要协作才能做出及时的、数据驱动的决策，以提高云价值。了解决策和责任制结构有助于跨职能团队制定解决挑战和冲突所需的流程和决策树。
FinOps团队在所有角色之间明确划分了与云相关活动的责任边界，从而使问题能够以透明的方式及时得到解决，避免浪费和价值损失。
最后，在组织中首次采用FinOps是分阶段进行的，从初始规划到在各个角色群体中推广FinOps概念，再到组织启动准备，最后到FinOps文化实践的落地。这看起来像是一个线性过程，但随着新部门的加入、组织架构调整导致的职责变化、收购的进行、新管理层或团队的出现，乃至新的云使用模式的出现，这一过程实际上会反复进行，其中一些步骤可能会被简化。
尝试利用现有的决策和治理机制。确保FinOps的决策和责任制结构清晰且有文档记录，包括决策权的归属以及咨询角色的界定。明确你的团队结构如何与机构的整体治理架构相衔接，以确保任务和交付成果的报告线路清晰、责任明确。
此能力显然与“管理FinOps实践”领域中的其他能力密切相关。“FinOps采用”工作组已经开发了关于FinOps采用阶段的更详细信息。
成熟度评估
爬行
随着云采用率的增长，组织通过初步评估来创建FinOps执行摘要，该摘要将提供给组织中的各个高管，为每个高管提供详细信息。
云采用率或使用率较低，或云使用的复杂性较低，因此可以使用通用的FinOps目标和KPI来衡量进度。
已准备好FinOps团队所需的资源列表，其中包括推荐资源的任何预算需求。
随着云使用量的增长，确定FinOps团队负责人。理想情况下，FinOps负责人应具备FinOps从业者的丰富经验、FinOps从业人员认证、在组织内的经验和影响力以及复杂项目管理经验。如果组织内没有合适的候选人，FinOps招聘平台可以帮助寻找合适的候选人。
已为FinOps团队制定了初步的人员配备计划、资源列表和拟议预算。
成立了各种虚拟FinOps团队，而不是为FinOps团队招聘全职人员。这些虚拟FinOps团队成员包括云工程师、财务人员、报告团队、培训人员等。
为团队的首次活动制定了初步的工作范围、目标和时间表。如果这是组织中新部门的首次采用，他们将受益于与其他更成熟团队的交流和学习。
关键活动很少需要跨职能协作或紧急决策，而且管理流程尚不成熟。
行走
云使用变得更加复杂和成熟，组织中需要一个相对成熟的FinOps团队，并且其角色在大多数团队中得到充分理解。
FinOps团队在组织人员的多个层级上跨角色合作，有效沟通，提供各种与FinOps团队互动的方式。
云战略清晰明确，FinOps战略也已明确阐述，确定了具体目标并使用了商定的KPI。
FinOps团队定期审查其需求、规模、角色和定位，并根据需要进行调整。
组织中的大多数成员已将FinOps作为一种运营模式，并正在发展其文化实践。
定期、但不频繁的跨职能规划会议，为FinOps实践设定目标、划分任务、分配资源和制定时间表。
FinOps团队提供内部目标和关键结果、接收流程、请求分类、任务跟踪和定期状态更新。
需要及时或跨职能决策的各种活动已被充分理解并有完善的文档记录。这些活动需要定期进行，并需要更正式的决策模型。
奔跑
组织的云使用或组织本身非常复杂和成熟，拥有各种各样的服务和架构，需要一个更大、更完善的FinOps团队。该团队在组织中地位稳固，其角色在所有利益相关者和组织层级中都得到充分理解。
FinOps团队在组织的各个层级上跨角色合作，有效沟通，并提供各种与FinOps团队互动的方式，此外，还聘请了FinOps推动者和其他相关人员，以扩大FinOps团队的覆盖范围和支持力度。
云战略清晰明确，FinOps战略也已明确阐述，确定了具体目标并使用了商定的KPI，这些KPI可能因不同的云应用场景而有所不同。
FinOps团队定期审查其需求、规模、角色和定位，并不断进行调整。此外，还以既定的方式与扩展支持团队合作，处理特定的复杂情况。
FinOps团队拥有常规的资金来源，并且团队的需求得到了很好的支持。
整个组织已将FinOps作为一种运营模式和文化实践。
定期、频繁的跨职能规划会议，为FinOps实践设定目标、划分任务、分配资源和制定时间表。
FinOps流程已纳入日常活动中，并通过适合组织中大多数团队的渠道进行实施。
需要一个综合且文档记录完善的决策模型，以管理非常大型或复杂的组织。这些组织需要做出大量跨职能的决策，并且这些决策要求能够频繁访问。
职能活动
FinOps从业者
研究并确认云目标、当前优势、劣势、机会和阻碍因素，这些因素目前对我的组织在云使用、成本和价值方面产生影响。
向相应的高管团队提供清晰简洁的人员配备需求。这将包括所需的全职人员和虚拟人员、在组织内的推荐层级职位、FinOps的总体预算需求以及FinOps团队运营的目标。
通过与高管及其他利益相关者建立联系，支持组织采用FinOps。与受影响团队（如工程或财务）的员工积极协作，使他们更充分地参与其中，并努力推动长期的参与和文化变革。随着FinOps团队的发展，将定期向所有员工提供一致的更新，让他们成为这一流程的重要组成部分。
提供一个FinOps团队的资料库，包含相关报告、FinOps信息，以及员工根据需要使用这些信息的方式。
财务
努力了解 FinOps团队的目标以及我与该团队之间的关系。
通过分享我对需求、使用工具、所需信息和财务活动的见解，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要我的专业知识的决策模型的输入（例如：预付预留费用，管理预算超支）。
产品
努力了解FinOps团队的目标以及我们之间的关系。
通过分享我对需求、使用工具和所需信息的见解，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要我的专业知识的决策模型的输入（例如：管理预算超支）。
采购
努力了解FinOps团队的目标以及我们之间的关系。
通过分享我对需求、使用工具和所需信息的见解，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要我的专业知识的决策模型的输入（例如：预付预留费用）。
工程
努力了解FinOps团队的目标以及我们之间的关系。
通过分享我对需求、使用工具、所需信息和工程活动的见解，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要工程专业知识的决策模型的输入（例如：管理异常）。
管理层
针对FinOps团队目标及管理层如何参与提供建议。
在整个组织中支持FinOps团队的行动。
定期审查FinOps团队的有效性，并确定在人员配置、工作范围、团队规模或组织结构上需要进行哪些调整。
通过分享我的要求、我使用的工具及所需信息，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要我的专业知识的决策模型的输入（例如：预付预留资源费用、管理预算超支）。
为FinOps团队提供资金和资源。
关联角色
努力了解FinOps团队的目标以及我们之间的协作关系。
通过分享我对需求、使用工具、所需信息的见解，来支持FinOps团队及其成员。
参与识别和提供可能需要我的专业知识的决策模型的输入（例如：管理预算超支）。
成功衡量标准和KPI
制定衡量FinOps团队所实现的成本节省/成本规避的KPI，以展示FinOps的价值和FinOps团队的有效性。
组织对FinOps团队的认知度，以及对FinOps 实践和文化的采用程度。
FinOps团队实现了无障碍地跨层级和跨职能协作，将FinOps作为一种运营模式和文化实践进行推广。
FinOps团队提供的报告和看板被广泛使用。开发更新、更完善的看板或报告来跟踪员工的使用情况。利用这些数据来确认员工是否参与了这一过程，如果没有，及时收集反馈以了解原因。
当需要做出跨职能或紧急业务决策时，FinOps团队已经确定了采取行动的决策模型。
在团队内部或从管理层到员工积极共享FinOps信息。与管理层确认他们是否有信心使用提供的数据与员工共享成本和使用信息。
输入和输出
FinOps工具与服务 - 协调人员配置和支持需求，以及工具和资源，以提升FinOps团队的效率。
FinOps培训与赋能 - 协调向组织各个部门和 FinOps团队本身提供所需的培训，以不断发展FinOps团队人员的技能。
高管和管理层通过高管赞助（Sponsor）来支持FinOps团队的活动。
人力资源和组织设计团队负责FinOps角色描述的制定、招聘、技能发展和支持。