做好IT能力和业务需求的平衡
首先，企业需要了解自己的IT架构和技术能力，以确保选择的服务能够与现有应用兼容，并能够顺利集成。如果企业在IT技术方面比较薄弱，建议选择管理服务提供商来提供技术支持和培训服务。
其次，企业在进行设计时，需要平衡IT能力和业务需求。企业需要明确自己的业务需求和目标，并将其转化为IT架构的实现需求。
做好技术选型
面对众多的技术/工具选型，组织应参考长期技术演进路线、社区活跃程度、技术成熟度、安全性等几个主要方面进行判断和选型。例如在针对自动化工具和技术方案选型的过程中，可以从配置管理、不可变基础设施、过程性/声明性语言、云厂商支持程度、社区活跃度、技术成熟度等多方面进行对比。
做好团队环境和技术选型的对接
团队环境往往是新技术落地过程中往往被忽略的重要角度，团队的学习成本、组织的支持程度、技术的工作习惯和老员工对于本次技术升级的看法都是非常重要的。应将人和技术有机结合起来去判断和思考。
做好责任分工
做好卓越运营，不仅需要开发/运维团队参与进来，更需要各个角色（财务、安全等）能够在整个卓越运营运行中扮演业务知识输出和重要节点业务审批的步骤。
做好工作流程制定
与快速实现业务目标相比，先把基础框架搭起来效果会事半功倍。例如在IaC落地之前组织好基础设施代码管理与本地仓库之间的人、权限、流程的设定，会让逐步落地的基础设施自动化代码越来越顺畅。
做好生产环境的运营
通过自动化能够帮助组织实现很多方面的转型和提效，但是生产环境的自动化管理和运营是一个复杂的积累过程，不是一蹴而就的，组织可以选择覆盖场景最多、最能提升效率的场景入手，通过不断完善自动化做好生产环境的运营。
做好供应商的管理
引入外部供应商是将组织内执行的价值活动转移到组织外部，由另外一家公司执行。决定某个软件系统是由企业自研还是引入外部供应商取决于在组织内执行这项研发所带来的额外价值是否超出了管理此类研发的成本。
确定需要引入哪些供应商
企业的战略模式是通过重新部署资源和能力，探究有竞争力的差别优势。当一个企业决定采购外部软件时，从本质上来讲，它需要评估外部供应商的资源和能力。一旦确定了要采购的外部服务，需要明确以下事宜：
此供应商提供的服务是否能够改善企业的资源和能力？
此供应商与企业的竞争性和战略资源及能力关系有多密切？
供应商结构
企业要对云治理负全部的关键责任。企业应采用正式的治理方法，制订一套工作模式来管理其供应商服务并保证价值提供。企业内部应该建立一组标准和流程，主要职责包括：
监控与供应商协议执行情况及与供应商的整体关系。
提供合作过程中问题和事件的上报机制。
确定供应商引入规范，入门门槛。
企业首先应关注的是明确定义服务，即具体的业务需求。一旦开始资源与组织讨论，就一定要对引入全新的关键技能进行说明。这些能力虽然是动态变化的，但一般可以划分为三类：业务、技术与交付能力。
供应商准入标准
在进行任何实施前，企业内部应建立一套云上准入标准。如果没有此类准入指标，就比较难评估当前这个供应商实施的真正影响。衡量可采取两种形式：
技术指标：Cloud First、成本最优、系统稳定、安全合规、运营效率等
业务指标：业务流程效率、成本节省、服务级别等
企业对供应商的准入考核在技术上面可以从：成本、稳定、安全、性能这四个维度制定详细的规范。比如：
功能组件是否优先使用云产品，而非自建。因为自建带来的维护成本高，稳定性差。
功能组件是否有明确的监控指标，能够让企业运维团队清晰了解系统运行状况。
功能组件是否存在安全漏洞，导致上线之后出现安全事件。影响到企业业务。
功能组件部署在云上之后，系统负载率情况是否具备可观测性，能否清楚知道资源的使用水位和成本。
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